– Наш Аналітик випадає з робочого процесу, гавкає на стейкхолдерів та через губу розмовляє з розробниками. Ти ж Скрам Майстер, іди проведи йому 1-2-1.
– Точно! Проведу йому коучінгову сесію з персональної ефективності, пораджу розвивати t-shape навички та підсвічу необхідність командної співпраці.
*Аналітик – кричить з вимкненим мікрофоном

Що не так з 1-2-1ʼми?

Погані 1-2-1 це такі, які проходять вимушено, бо так треба раз на місяць, де шаблонно опитують, стереотипно радять, десь коучать – без зацікавленості та цінності для обох учасників зустрічі.

1-2-1 не працюють:
– якщо їхня мета просто опитати колегу та радити банальщіну
– насаджувати точку зору та ставити коучингові запитання
– коли ведучій точно знає “як треба” та невпинно перебиває повчаннями
– коли ведучій  хоче видати стимулююче та надихаюче прискорення  

Коучінгові 1-2-1, на яких жертву накачують ентузіазмом та підбурюють до дій, – взагалі поганий варіант. Можливо, герой зустрічі і буде фонтанувати енергією деякий час, але потім здується ще дужче. Буває, що фахівець взагалі “зламався”, а СМ накачав його “ендорфінами” – далі герой біжить у небезпечному напрямку ще швидше, прихоплюючи за собою команду. Іноді краще жувати, ніж говорити (с)

1-2-1, які виводять з глухих кутів

Головна задача 1-2-1 – допомогти вийти з робочого чи карʼєрного тупіка. Такі зустрічі слугують професійній підтримці, профілактиці вигорання, розвитку фахових навичок та вирішенню складних професійних конфліктів.

Осяяння приходять не через слушні поради, але через обʼємне представлення проблеми та опис героя зустрічі. Протягом зустрічі, перш за все, слід прагнути досягти глибшого розуміння ситуації, знайти нові взаємозвʼязки та рушійні сили, а не згенервувати поради. Практичні дії, які герой може вчинити у майбутньому, є наслідком усвідомлення і навіть можуть не бути темою розмови.

Ведучому треба не просто почути щось нове від героя, а спробувати зрозуміти то самому (емпатія). Коли Аналітик відчує, що він та моток його проблем стали дійсно зрозумілими, то лише цей факт змінює ситуацію та впливає на подальші сценарії.

Рухаючи одну людину – ви рухаєте цілу команду, систему   

1-2-1, мета якого комплексно розібрати проблему та зрозуміти іншу людину, лагодить не тільки того фахівця, але й впливає на всю оточуючу його систему!

Замість 1-2-1 краще візьміть інтервʼю

Моя порада Скрам Майстру, який проводить 1-2-1 – ховайте в шухлядку свого внутрішнього коуча та діставайте назовні свого ларрі кінга інтервʼюєра. Ваша задача – взяти інтервʼю, а не вирішувати проблеми іншої людини (тут би зі своїми розібратись).

Плануйте взяти таке інтервʼю, яке буде цікавим і вам, і вашему герою Аналітику. Знайдіть свою цікавинку в самому процесі – вдайте, що працюєте над описом персонажа офісного сіткома, або шукайте в розповіді героя такі його думки, які можна надрукувати в Esquire. Особливість гарного інтерв’ю – герой виглядає реальним, з вадами та чеснотами, без спроб його полагодити чи дати напуття.

Є таке ремесло – організаційна супервізія – вона покликана розвивати особистість в межах її професійної діяльності. Наступна техніка як раз і взята з арсеналу супервізорів, але її може опанувати кожен зацікавлений.

Пісковий годинник особистого та професійного

Перед вами шаблон інтервʼю. Ваш герой, Аналітик, розкладається на дві частини – особисту та професійну. Особиста частина включає в себе думки та відчуття, професійна – роботу та професію. Поєднуються та врівноважуються ці центри тяжіння через дії.

Для інтервʼю потрібна тема! 

Іноді СМ можете запропонувати тему, але краще, коли герой окреслить проблематику розмови. Наприклад, Аналітик В. бубонить, що його дістали непослідовні стейкхолдери та упрямі розробники, тому він взагалі вже нічого не хоче робити. Класна жирна тема! Ви, СМ, в якійсь мірі зараз будите налагоджувати всю систему, поки стейки з девами навіть не здогадуються. 

Визначились з темою – вперед, беремо інтервʼю, опитуємо героя навколо його думок, відчуттів, роботи, професії та дій. Робіть нотатки стікерами на схемі – це допоможе виявити неочевидні звʼязки, нічого не загубити та структурувати історію. Ви можете разом з героєм наглядно заповнювати цю схему, або тримати її при собі, щоб не відволікати героя малюнками.

Починайте з думок

Що Аналітик взагалі думає по темі? Одна основна думка та інші їй компліментарні, чи є декілька різнонаправлених, конфліктуючих між собою думок? 

– І що ти думаєш?
– Та стейкхолдери задовбали, хочуть всього й одразу та тусують пріорітети.
– А розробники?
– Розробникам цікаво робити фічі по-своєму, а про техборг я взагалі мовчу.
– Ага, бізнес хочуть по-одному, розробники – по-іншому. А як треба?

Зверніться до відчуттів

Що Аналітик відчуває з цього приводу? Чи співпадають відчуття з думками, чи навпаки – думки негативні, а настрій з відчуттями приємні, цікаві? Чи може Аналітик взагалі нічого не відчуває? Чи здивований герой своїми відчуттями, чи все очікувано?

– І як ти до цього ставишся, що відчуваєш?
– Злюсь, аж сил немає!
– Злишся… А на шо саме?
– Тю, ти не дочуваєш? На ситуацію злюсь! Всі від мене щось чекають, а у мене немає відповідей.
– Тобто і сердишся на когось, і соромишся за себе одночасно ? 

Думки та відчуття відображають те, як особистість героя реагує на проблему, як він по-людські переживає свою ситуацію. 

Спускаємось до професії

Можливо, ваш герой раніше не замислювався над розділенням професії та роботи – це чудовий момент спробувати розділити ці поняття.

Професія – це ремесло, виконувана функція, рід занять та область знань. Що професійного робить Аналітик для вирішення ситуації? Обговорювана проблема є фаховою чи існує в іншому виміру? Що робили б інші професіонали у такій ситуації?

– Слухай, а що роблять Аналітики в таких випадках, в BABOK щось написано з цього приводу?
– Там є цілі розділи по роботі з зацікавленими сторонами.
– Щось практичне чи вода якась?
– Ну, не зовсім без води, але там наводять одну класну практику. Робити треба так… 

Доходимо до роботи

Робота – це роль в організації, за виконання якої герой отримує зарплату. Робота та професія можуть мати однакову назву, але на практиці обовʼязки та очікування різняться в залежності від роботодавця. Приклад: дві компанії наймають веб-дизайнерів, в першій дизайнер малює екрани по вказівкам замовників, в другій – організовує UX дослідження. Назви однакові, але зарплату дизайнери отримують за різні речі.  

Що організація очікує від Аналітика? Що очікує керівник та його колеги у цій ситуації? Чи бачить Аналітик відмінності від його номінальної ролі та реальних очікувань компанії?

– У тебе є критерії успішності роботи, от за що тобі премію видають? 
– Наш відділ погодив нові OKR, вони дивакуваті, бо не зовсім під аналітиків підходять, але доволі прозорі. Мені треба досягти…

Робота та професія відображають те, як саме фахівець реагує на проблему, як його професійні обовʼязки обумовлюють переживання ситуації. Наприклад, ейчар та проджект однієї компанії знають всіх стейкхолдерів, разом палити ходять та з одних жартів сміються, але їхні ролі у компанії накладають свої рамки, правила та очікування, якими вони керуються під час виконання функціональних обовʼязків.

Переходимо до дій

Що робить Аналітик, коли в нього є оті думки, та оці відчуття? Що він фактично зробив або робить, а не збирався зробити? Це одна цілеспрямована дія, чи декілька не дуже звʼязаних між собою ініціатив? Чи взагалі його дії були протилежні одна одній?

– Ти з кимось розмовляв з цього приводу, щось робив?
– Та часу не вистачає, у всіх все горить. Та й шо вони мені скажуть? От ліду жалівся минулого місяця. 
– А шо ти ліду казав?
– Казав, що роботи насипало багатсько, проте я справляюсь. 
– Тобто чогось реального, що вплине на ситуацію, ти поки не робив?

Ви пройшли перше коло, далі – повторіть кілька ітерацій в довільному порядку, від відчуттів до роботи, від дій до думок, від думок до професії – як буде слушно.

Врівноважуємо систему діями

Протягом інтервʼю чогось виявиться більше (наприклад, думок), щось буде неприємним, щось яскравим, чогось буде не вистачати. Ваша задача – спробувати врівноважити систему діями. Тобто спробувати згенерувати такі можливі дії героя, які повинні врівноважити всю схему та поліпшити проблему. 

Найскладніше те, що вам, ведучому, досі не можна випускати свого радника назовні. Розпитуйте Аналітика, що він думає треба робити, що він думає можна зробити, що йому страшно робити, що у нього точно не спрацює, що може спрацювати, але того не хочеться робити і т.д. Ваш герой розбирається в ситуації та й в самому собі краще за вас, тож просто допоможіть йому сформулювати те, що він і так вже знає, вміє та готовий робити. 

– Добре, ситуація виглядає заплутаною. Що може спрацювати?
– Натякаєш, що мені треба кожному з них пояснити свої очікування та формалізувати загальні правила?
– А воно спрацює?
– З розробниками треба просто щиро поговорити. А з бізнесом треба тонше, треба…

Завершувати бесіду можна можна короткою рефлексією зустрічі:
– Чи вдалось врівноважити систему майбутніми, потенційними діями?
– Чого в ситуації було більше – особистого чи професійного?
– Що частіше виступало драйвером – особисте чи професійне?
– Що з особистого недоречно впливає на професійне, а що навпаки – доречно?

Результати вашого 1-2-1 

Результатами вашої бесіди будуть дві речі:
1. Цілісне розуміння проблеми героя з його взаємозвʼязками, протиріччями та темними плямами. Чого в системі менше всього – думок, відчуттів, роботи, професії чи дій – там і більше темних плям. 
2. План, перелік дій, які сформульовано самим героєм, його власною мовою з його розумінням контекста.

Найважливіше те, що герой, Аналітик, сам дійшов до цього усвідомлення, бо ніякий зовнішній консультатнт такого за нього не зробить! Ведучій 1-2-1 просто фасилітував розмірковування Аналітика. Уявляєте, яка буде мотивація у людини, яка сама дійшла (ну, ви їй звісно допомогли) до цього, а не погодилась на чиїсь, хай і слушні, поради?  

Вмотивований фахівець стає залученим та уважним членом системи.
Його не треба контролювати чи змушувати щось робити,
він сам знаходить креативні рішення та залучає до роботи інших.

Важливий момент. Вся вправа є субʼєктивним поглядом героя на його історію. Висловлюючи свою думку, памʼятайте: ваш погляд також є субʼєктивним. Відсутність обʼєктивної точки зору ставить вас на одну ланку з Аналітиком, ви обоє – дослідники ситуації, без зверхнього нависання авторитетів. Повага до різного досвіду та рівність авторитетів надає Аналітику більшої впевненості в собі та простору у творчій адаптації до середи. 

Легко сказати і важко зробити

Є декілька передумов, які допоможуть провести гарний 1-2-1:
1. Нейтральність ведучого (СМ, ліда) та його утримання від засудження чи похвали.
2. Конфіденційність розмов та повага до інакшості учасників. 

Настала незручна мовчанка, пауза в розмові і ви не знаєте, що сказати в моменті? Клас! Помовчить разом ще трохи, 10-15 секунд, може щось з того вийде.

Наостанок

Щоб допомогти колезі, достатньо вашої людської зацікавлеості у його особистості. Якщо ви не можете втриматись від порад чи оцінок дій героя, то запитайте вже в самому кінці зустрічі, чи достатньо герою вашої залученості, чи чогось не вистачило? Можливо герою дійсно чогось бракувало, можливо навіть і вашої поради, а можливо – чогось іншого. 

Підхід “я буду коучити, тренувати та направляти вас” працює з людьми схильними до залежної поведінки або з новачками, а сильних особистостей та досвідчених фахівців лише дратує. І навпаки, підхід “давай разом спробуємо розібратись” є універсальним. 

Майте на увазі, що якийсь умовний менеджмент така прозорість у відносинах з підлеглими може іноді лякати. Не всі готові жити в організації з критичною масою щирих, самостійних та сміливих фахівців – в цьому є і свої переваги, і недоліки для систем. 

Перші подібні зустрічі проводьте з людьми, з якими вам цікаво та легко. Як трохи опануєте метод – переключайтесь на нудотиків. Згодом, може і вони вас зацікавлять 😉

P.S. Подяка Українській Спілці Супервізії та Коучінгу, які структурують та поширюють зання у простій для використання формі 🤘

👇 Приклад проведення реальної 1-2-1 зустрічі за цією технікою